ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Jak skutecznie wdrażać zmiany w organizacji?

Mogłoby się wydawać, że w czasach, o których można powiedzieć, że jedyne, co w nich stałe, to zmiana, ludzie powinni już być oswojeni ze zmianami i radzić sobie z nimi bezproblemowo. Nic bardziej mylnego.  Dane statystyczne mówią o tym, że wprowadzanie zmian w firmach w 70% kończy się niepowodzeniem. Dlaczego tak się dzieje? Przyczyn jest wiele, ale jedną z najważniejszych jest niedocenianie emocjonalnej strony procesu wdrażania zmian.

Racjonalna i emocjonalna strona wprowadzania zmian

Każdy proces zmiany ma dwie strony: racjonalną i emocjonalną. Racjonalna odnosi się do otwarcie komunikowanych przyczyn, celów i planów oraz kolejno wdrażanych etapów procesu, można więc ten aspekt traktować jak zarządzanie projektem. Jednak temu linearnemu, racjonalnemu procesowi skoncentrowanemu na wprowadzaniu konkretnych zmian towarzyszy proces emocjonalny, którego efektem powinna być zmiana behawioralna, warunkująca powodzenie wdrażanego projektu. Wyobraźmy sobie proces wdrożenia systemu CRM w dziale sprzedaży: zakupiono system, ale handlowcy uważają, że to kolejne narzędzie kontroli pracy i w praktyce prowadzą „na boku” alternatywną listę kontaktów. Prognozowanie sprzedaży oraz rzeczywiste zarządzanie procesem sprzedaży stają się niemożliwe ponieważ do CRM trafiają nieadekwatne dane. Z czasem system staje się narzędziem w najlepszym przypadku nieefektywnym, w najgorszym po prostu martwym. Na tym przykładzie widać doskonale, że bez zmiany zachowań pracowników nie ma szansy na skuteczne wdrożenie zmiany.

Cztery fazy procesu zmian

Każda zmiana niesie ze sobą przeciwstawne emocje: obawę i nadzieję. Wyzwanie stojące przed menedżerami polega na możliwie szybkiej zamianie negatywnych emocji wywołanych zbliżającą się zmianą w pozytywne działanie na rzecz budowania nowego porządku.

Co powinien wiedzieć menedżer, aby skutecznie przeprowadzać swoich ludzi przez emocjonalny proces adaptacji do zmiany?
Przede wszystkim to, że adaptacja do zmian to nie chirurgiczne cięcie, lecz proces, który nie zawsze kończy się sukcesem, nawet, jeśli spodziewane efekty zmian miałyby być korzystne dla pracowników. Proces przechodzenia przez zmianę ma cztery fazy:

Faza 1. – WYPARCIE

Na tym etapie ludzie nie przyjmują zmiany do wiadomości. Choć została już podana do publicznej wiadomości, wciąż mają nadzieję, że nie dojdzie do jej wprowadzenia. Na korytarzach można usłyszeć: „pożyjemy, zobaczymy”, „przeżyłem jednego prezesa, przeżyję i tego”.

Faza 2 – OPÓR

Już wiadomo, że zmiany nie da się uniknąć. Ludzie czują lęk i złość, co manifestują otwartym oporem, krytykowaniem nadchodzących zmian, a nawet odmową działania „po nowemu”. W skrajnych przypadkach pojawia się absencja, a nawet sabotaż.

Faza 3 – PRÓBY

Im szybciej pracownicy zrozumieją korzyści z wprowadzanych zmian, tym szybciej zaczynają eksperymentować z nowymi rozwiązaniami. Nadal jeszcze ubolewają nad stratą tego, co minęło, ale jednocześnie kierują już swoja uwagę ku przyszłości: „jak sobie poradzę?”, „jakie wyzwania mnie czekają?”.

Faza 4 – ADAPTACJA

Pracownicy odzyskują poczucie efektywności i zadowolenia z pracy. Zapominają „jak było kiedyś”, otwarcie dostrzegają korzyści z obecnej sytuacji.

Rola menedżera w przeprowadzaniu ludzi przez proces zmian

Wszystkie cztery fazy są naturalnymi elementami procesu przechodzenia przez zmianę, pojawienie się opisanych powyżej postaw i zachowań jest więc sygnałem dla menedżera, że potrzeba głębszego zastanowienia się nad przyczynami i potrzebami pracowników, zamiast kwitowania ich frazesem „ludzie nie lubią zmian”. Rola menedżera to nic innego, niż ułatwianie podwładnym przechodzenia do następnej fazy, w przeciwnym razie istnieje ryzyko, że „zatną” się na jednym z etapów i nie dotrą na metę, gdzie mogliby już korzystać z owoców zmiany.

Co konkretnie może zrobić menedżer na poszczególnych etapach?

Faza wyparcia:

Celem działań jest uświadomienie pracownikom, że zmiana jest nieunikniona.

• Dostarczaj informacji: co ma się zdarzyć? jaką rolę pełni dana osoba? jakie będą kolejne kroki?

• Podawaj konkretne terminy działań

• Kiedy zauważysz oznaki oporu, traktuj je, jako sygnały przejścia do następnej fazy.

Faza oporu

Celem działań jest zmniejszanie obaw i uświadamianie korzyści ze zmiany

• Słuchaj i okazuj zrozumienie dla obaw, oferuj wsparcie i pomoc (Co ja mogę zrobić dla Ciebie?)

• Zachęcaj do konstruktywnego myślenia (co możesz zrobić?, co zyskujesz dzięki zmianie? jakie zagrożenie niosłoby wycofanie się ze zmiany?)

• Doceniaj zmianę, jednocześnie nie deprecjonuj tego, co było

• Dostarczaj informacji (cel, plan, rola pracownika)

• Jako ostateczny środek możesz zastosować dyscyplinowanie i konfrontację z sankcjami.

Faza prób

Celem jest wzmocnienie pracownika w podejmowanych działaniach

• Pomagaj pracownikowi w rozwijaniu nowych umiejętności

• Doceniaj działanie „po nowemu”, wyrażaj uznanie dla wzrostu efektywności

• Wskazuj na szanse i perspektywy

• Dawaj coraz więcej samodzielności i odpowiedzialności.

Faza adaptacji

Celem jest utrzymanie efektywności w działaniu

• Regularnie udzielaj informacji zwrotnej

• Doceniaj i dopinguj

• Zarządzaj wiedzą: wykorzystaj czynniki sukcesu i błędy z innych projektów

• Uzgadniaj cele rozwojowe i dotyczące efektywności

Bez aktywnego wsparcia ze strony przełożonych wielu pracownikom nie udaje się przejść do końca procesu zmian, pozostając najczęściej w fazie oporu. Bardzo często widzę to w trakcie prowadzonych przez siebie szkoleń. Formalnie firma już dawno zakończyła wdrażanie nowej struktury organizacyjnej, nowych procedur, czy systemów, ale pracownicy wciąż są na etapie kontestacji! Swoją motywację i energię, zamiast na działaniu na rzecz firmy, koncentrują na bojkotowaniu zmian, udowadnianiu, że się nie da oraz, że stare sposoby były lepsze.
Warto zatem pamiętać, że o powodzeniu wprowadzenia zmiany stanowią ludzie, a dokładniej, na ile skutecznie i trwale będą potrafili zmienić swoje nawyki. To długi i trudny proces i z dużą dozą pewności można powiedzieć, że może zakończyć się sukcesem tylko przy wsparciu przełożonego.