PIĄTA DYSCYPLINA MYŚLENIE SYSTEMOWE W BIZNESIE

Przedsiębiorstwa mają kłopoty

Muszą ciągle na nowo uzasadniać swoje istnienie na rynku, który zmienia się nieustannie. Odpowiadają na zmiany, tworzą nowe rozwiązania, baczą na konkurencję i muszą przewidywać potencjalne niebezpieczeństwa.
Jeżeli organizacja nie chce zostać zmieciona z rynku musi wprowadzać zmiany; zmiany są nieuchronne, konieczne. Ale czy łatwe?
Często są procesem bolesnym, na przykład dla pracowników, ale też dla całej firmy.  Decyzje oparte na prostym myśleniu przyczynowo – skutkowym obarczone są  ryzykiem niekorzystnych rezultatów.
Takich następstw doświadczyła duża, polska firma produkcyjna z branży klimatyzacyjnej. Szukano sposobu na cięcie kosztów w organizacji, uznano, że najlepszą i najprostszą metodą będzie redukcja zatrudnienia. Nie uwzględniono przy tym, spadku wydajności i jakości pracy a także spadku morale załogi. Większa ilość pracy i niewydolność dotychczasowych procedur wpłynęła na terminy realizacji zamówień, gorszą jakość i oczywiście niezadowolenie klientów, bez skrupułów przechodzących do konkurencji.
Jakie błędy popełniła firma z naszego przykładu? Być może zbyt pobieżnie przeanalizowała swoją sytuację, łudząc się, że prosta logika myślenia linearnego sprawdzi się w skomplikowanym systemie naczyń połączonych …

MYŚLENIE SYSTEMOWE

Przedsiębiorstwa są systemem

Czym jest system? System to uporządkowana kompozycja elementów tworząca całość; system jest przy tym czymś więcej niż sumą wszystkich części. To podstawowa cecha systemu jako całości. O tym jak działa system przesądzają interakcje pomiędzy poszczególnymi elementami systemu. Rezultaty są określane przez strukturę systemu, czyli sposób w jaki powiązane są jego elementy. Powiązanie powoduje, że wprowadzając zmianę w jednej części, obserwujemy skutki dla całego systemu. Jeżeli w organizacji źle działa serwis bądź dział handlowy, skutki odczuje cała firma.
Czym jest myślenie systemowe? Możliwością przewidywania tego jak zachowa się system oraz  wpływania na jego funkcje poprzez zrozumienie jego wewnętrznej struktury. Wychodzi poza linearne postrzeganie relacji pomiędzy przyczyną i skutkiem. Próba wprowadzenia zmiany może powodować regres lub inne skutki uboczne. Wszystko zależy od sposobu połączenia części i komunikacji między nimi. Niezbędna jest świadomość, że skutek pewnych działań staje się przyczyną następnych.
Wynika z tego, że liderzy chcący wprowadzać korzystne dla organizacji zmiany, powinni nauczyć się myśleć systemowo.
Myślenie linearne do którego jesteśmy przywiązani, ma tę podstawową wadę, że nie pozwala zidentyfikować przyczyn, ponieważ nie uwzględnia wszystkich czynników mogących mieć wpływ na działanie systemu. 
Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu na aktualnym przykładzie;
Czy kryzys powoduje spadek zysków, czy spadek zysków jest przyczyną kryzysu?

ZMIANY

Zadaniem przywódcy jest wprowadzenie zmian

Pierwszy rodzaj zmian dotyczy zmian wewnątrz systemu, których celem jest utrzymanie status quo. Tutaj rola przywódcy, będzie polegać na szukaniu możliwości uelastycznienia organizacji, ponieważ to właśnie elastyczność, pozwala na bieżąco korygować położenie organizacji. Tego rodzaje mniejsze przekształcenia mogą polegać na zmianie procedur, kontrahentów, bądź polityki zatrudnienia.
Drugi rodzaj zmian to zmiany głębokie, przesądzające o przetrwaniu firmy. Wtedy przedsiębiorstwa decydują się na przykład na duże reorganizacje, fuzje, przejęcia, które w efekcie transformują całą organizację. 

POZYCJE PERCEPCYJNE

Wprowadzając zmiany przywódca może przyjąć różne perspektywy spojrzenia na organizację

Obserwacja z jednego punktu widzenia daje wąską perspektywę. To oczywiście wyklucza całościowy, syntetyczny obraz. Myślenie systemowe zakłada ogląd z różnych perspektyw. NLP nazywa je pozycjami percepcyjnymi.
Pierwsza pozycja to po prostu nasz punkt widzenia, nasza wewnętrzna rzeczywistość. Istnieje w oparciu o nasze emocje, opinie, przekonania i wartości. Pierwsza pozycja jest ważna dla przywódcy, aby mógł modelować zachowania, wpływając w ten sposób na innych.
Wpływ czasem znajduje się niebezpiecznie blisko narzucania swojego zdania innym, dlatego ważne aby lider potrafił spojrzeć na sytuację oczami drugiej osoby. Używając wyobraźni będzie w stanie oderwać się od pierwszej pozycji i przejść do drugiej. Wejść „w buty” innego człowieka i przyjąć jego punkt widzenia. Druga pozycja jest podstawą empatii i budowania porozumienia. Jeżeli lider potrafi zrezygnować ze swej opinii, po to aby lepiej zrozumieć drugą osobę, robi pierwszy krok w stronę przewodzenia innym i wskazywania im drogi.
Trzecia pozycja to pozycja bezstronnego, życzliwego obserwatora. Oznacza wyjście poza własne opinie i wartości, jak również poza cudze poglądy. Dążymy do obiektywizmu, wtedy  gdy uważnie badamy zależności między perspektywą własną i cudzą.
Czwarta pozycja to pozycja „oddalenia”, dzięki niej jesteśmy w stanie badać zależności między nami a systemem. Przykładem dobrze obrazującym tę pozycję może być konflikt między dwiema osobami pracującymi w tej samej firmie. Jedna uważa, że jego kolega jest zbyt mało asertywny, druga spostrzega swego antagonistę jako osobę zbyt dominującą.
Z perspektywy pierwszej pozycji, każdy z pracowników „ma rację”, ponieważ to jego własna, subiektywna racja. Gdyby uczestnicy konfliktu spojrzeli na sprawę z punktu widzenia swojego antagonisty (druga pozycja) zrozumieliby zapewne odczucia i związane z nimi reakcje drugiej strony. Przejście do trzeciej pozycji dałoby szansę zobaczenia, jak tych dwoje oddziałuje na siebie nawzajem, zyskujemy obiektywizm. Wracając do pozycji czwartej możemy prześledzić uważnie jak nasz konflikt wpływa na prace zespołu, działu i całego przedsiębiorstwa. To już zdecydowanie całościowe widzenie relacji pomiędzy obiektami a całym systemem.
Analizując sytuację biznesową firmy trzeba patrzeć na wydarzenia oczyma wielu zainteresowanych. Powinny to być wszystkie elementy złożonego systemu jakim jest organizacja czyli pracownicy, klienci, partnerzy strategiczni, konkurencja oraz kadra kierownicza wszystkich szczebli.
Z myślenia systemowego, korzystania z wielu pozycji percepcyjnych wynikają dla biznesu konkretne korzyści.
Ten sposób rozumienia zjawisk pomoże przywódcy przewidzieć „nieprzewidziane”. Przygotować się na potencjalnie niebezpieczne sytuacje. Ułatwi rozwiązywanie konfliktów w pracy. Pozwoli uzyskać daleko idące rezultaty, poprzez wprowadzenie małych zmian, o ile nastąpią w odpowiednim miejscu (zasada dźwigni). Umożliwi wychwycenie pewnych stałych wzorców, będących przyczyną problemów. Nauczy tolerować niejasności w skomplikowanej rzeczywistości organizacyjnej i rynkowej. I radzić sobie z nimi.

Bibliografia:
Senge Peter, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003.
Adair J., Przywództwo, Studio Emka 2002.

O`Connor Joseph, NLP dla liderów, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2007.