Biblioteka

Katarzyna Poleszak-Jakubowska

ODWAGA MENEDŻERSKA

„Powiedziałem, co miałem do przekazania …” czyli jakimi ścieżkami chadza menedżerska odwaga.

Już samo słowo ‘odwaga’ wywołuje w nas zamieszanie emocjonalne i sprawia, że nasza wyobraźnia podsuwa skojarzenia o czymś co w pracy menedżera jest tyleż trudne, co nieopłacalne, a może też niemożliwe …

Wyobraźcie sobie sytuację, w której macie do powiedzenia swojemu zespołowi coś czego zapewne nie chce on usłyszeć. Co to może być? Na przykład decyzja o tym, że zwiększone zostaną progi za które zespół otrzymuje premię, albo że ktoś odchodzi do innego zespołu i teraz trzeba pracę wykonywać zmniejszoną liczbą rąk (oraz umysłów), albo, że wzrasta ilość obowiązków i tak dalej. Następnie pomyślcie, że to nie wy podjęliście tę niepopularną decyzję - to centrala uznała, że tak trzeba …

I tu dotykamy sedna sprawy, czyli kwestii kto ostatecznie powinien być autorem obwieszczanej pracownikom decyzji. Czy jest nią organizacja czy bezpośredni przełożony, który zawsze ma największy wpływ na swoich ludzi? Dlaczego odpowiedź ma tak istotne znaczenie? Bo jednym z ważnych zadań menedżera jest integrowanie zespołu z celami organizacji, a nie jest to możliwe, kiedy nie bierze on odpowiedzialności za oznajmiane decyzje. Dochodzi wtedy do sytuacji, którą nazywam „ … powiedziałem, co miałem do przekazania …” – czyli nie biorę odpowiedzialności za to, że … „… tylko ją wam przekazuję … to nie moja decyzja, zarząd tak postanowił …”

Wydaje Ci się, że kwestia językowa ma tu duże znaczenie? Oczywiście, że ma, jednak nie byłaby ona problemem, gdyby menedżerowie byli świadomi jaka jest ich rola w procesie integrowania pracowników z organizacją oraz z przełożonym w kontekście oznajmiania trudnych decyzji. Praktyka pokazuje, że menedżerowie bardzo często odcinają się od organizacji poprzez język, którym się posługują, przy czym język jest następstwem braku świadomości, że to menedżera zadanie, aby uczynić decyzję pracodawcy swoją własną. Nawet jeśli nie on jest bezpośrednim źródłem decyzji.

A zatem jak brzmi odpowiedź na pytanie jaka jest odpowiedzialność menedżera względem ludzi i wdrażanych trudnych decyzji? Czy fakt, ze menedżer zgodził się  realizować decyzję centrali nie oznacza jednocześnie, że podjął decyzję o przeprowadzeniu danej sprawy, przez co  staje się ona także jego decyzją?

W jednej z dużych firm branży finansowej kierownicy uczestniczący w szkoleniu na temat odwagi menedżerskiej zgodnie twierdzili, że specyfika korporacji nie pozwala menedżerowi mówić, że to jego decyzja, bo przecież wiadomo, że nie oni ją podjęli, lecz centrala i nie będą wtedy wiarygodni. Co w takim razie możesz powiedzieć, aby być wiarygodnym i jednocześnie wziąć odpowiedzialność za decyzję?

„Zarząd postanowił, a ja zdecydowałem/am się to wdrożyć”. A w każdym innym przypadku warto aby menedżer mówił „To moja decyzja”, „Podjąłem/am taką decyzję”. I tylko na drodze odważnej, odpowiedzialnej i otwartej komunikacji uzyskają to na czym menedżerom tak bardzo zależy – autorytet. Wyobraźcie sobie, że przełożony chcąc ‘ułatwić’ sobie zadanie, mówi zespołowi, że jedynie przekazuje decyzje. Następnie wyobraźcie sobie odczucia pracowników… To co tak pociąga większą łatwością wykonania, zabiera Ci szacunek ludzi.  A ludziom zabiera poczucie bezpieczeństwa. Wynika  to z niemożności skanalizowania emocji, bo w tak ‘ustawionej’ przez menedżera sytuacji, nie mają dostępu do źródła decyzji. Nie mają w efekcie z kim rozmawiać.

Kolejne spostrzeżenie, które nasuwa się wielokrotnie podczas pracy z menedżerami to brak  odwagi. A przecież to poważny deficyt we współpracy z ludźmi. W. Churchill powiedział, że odwaga to pierwsza z cnót, bo od niej biorą swój początek wszystkie inne. Biorąc pod uwagę badania z których wynika że przede wszystkim oczekujemy od menedżera uczciwości, warto przemyśleć tę zależność.

W czym miałaby się przejawiać odwaga? Na pewno w:

• mówieniu prawdy (uczciwość),
• podejmowaniu ryzyka, wyrażaniu własnej opinii, nawet jeśli jest ona niepopularna,
• podejmowaniu i/lub komunikowaniu decyzji, które nie zawsze są popularne czy pożądane przez pracowników,
• gotowości do przyznania się do błędu,
• zadawaniu „trudnych” pytań.

Podsumowując – opłaca się aby autorem niepopularnej decyzji, stawał się oprócz pracodawcy bezpośredni przełożony, poprzez pracę nad uczynieniem decyzji swoją własną. Wyposażony w odpowiednie narzędzia i algorytmy, nie będzie skazany na płacenie kosztów osobistych czyli stresu i niepewności. To odpowiedzialność za Twój wybór menedżerze powinna uczynić Cię odważnym a Twoim ludziom dać możliwość zrozumienia i realizowania decyzji. Nawet tej trudnej.