O DYSFUNKCJACH W PRACY ZESPOŁOWEJ JAK IM PRZECIWDZIAŁAĆ?

Jednym z kryteriów, które w dzisiejszych czasach w największym stopniu decydują o przewadze konkurencyjnej firmy, jest jakość pracy zespołowej. Bierze się to z efektu synergii, który sprawia, że dobrze funkcjonujące zespoły mogą osiągać rezultaty znacznie przekraczające możliwości jednostek.

Warto zastanowić się zatem, co to znaczy „dobrze funkcjonujący zespół”?

Patrick Lencioni, ekspert, właściciel firmy konsultingowej i autor książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” uważa, że trudno mówić o jednej, najlepszej praktyce sprawdzającej się we wszystkich organizacjach, zespołach i okolicznościach, ale z pewnością można zidentyfikować pewne dysfunkcje, które zawsze sprawiają, że zespół nie jest efektywny. Te dysfunkcje, nietrudne do zaobserwowania, mogą być błędnie interpretowane jako zestaw oddzielnie istniejących symptomów, ale w rzeczywistości tworzą wewnętrznie spójny model. Jeśli pomyślimy o nim jak o iloczynie, to jasne staje się, że brak któregokolwiek z czynników daje w wyniku zero…
Pięć dysfunkcji pracy zespołowej można przedstawić w postaci piramidy, która pokazuje ich współzależność:

 
Prześledźmy, jak poszczególne dysfunkcje przejawiają się w zachowaniach zespołu i jaka na poszczególnych etapach jest Twoja rola jako menedżera.

1.    Brak zaufania. W zespołach, w których brak zaufania ludzie nie są autentyczni. Obawiają się okazywania słabości, przyznawania się do błędów i mówienia o swoich obawach. Z rezerwą podchodzą do proszenia o wsparcie, nie udzielają sobie informacji zwrotnej. Pochopnie wyciągają wnioski dotyczące intencji innych, skupiając się na budowaniu własnego wizerunku. Nie ufają sobie na podstawowym, emocjonalnym poziomie.
Rola menedżera:
•    Jeśli zależy Ci na zaufaniu w zespole musisz przede wszystkim sam prezentować postawę, jaką promujesz. Bądź gotowy przyznać się do błędu i podjąć ryzyko „utraty twarzy” przed zespołem – jeśli jesteś pewien swoich mocnych stron, Twój autorytet lidera nie jest zagrożony. Twórz środowisko, w którym za przyznanie się do błędu i wyciągnięcie z niego lekcji, nie grożą konsekwencje. W ten sposób nie tylko zachęcisz ludzi do otwartości, ale też pozwolisz im uczyć się na własnych błędach, zamiast je ukrywać.
•    Możesz podjąć też inne działania: samodzielnie, z pomocą działu HR lub zapraszając zewnętrznego konsultanta. Świetnym rozwiązaniem są działania integrujące zespół, szkolenia typu team building, czy coaching zespołu. Pamiętaj jednak, że jeśli Twoje zachowanie nie będzie spójne z postawą, jaką promujesz, wszystkie inne działania będą stratą pieniędzy i czasu.

2.    Obawa przed konfliktem. Tam, gdzie brakuje zaufania nie ma konstruktywnego konfliktu, który jest podstawą rozwoju. Ludzie nie wyrażają otwarcie swojego zdania, nie dyskutują i nie bronią swoich poglądów, a to nie pozwala im dochodzić do najlepszych rozwiązań i podejmować optymalnych decyzji. Oficjalne spotkania są nudne lub i niewiele wnoszą, za to tematy, których nie omawia się otwarcie pojawiają się w trakcie korytarzowych dyskusji… Paradoksalnie, w środowisku, w którym panuje pozorna zgoda i harmonia, często dochodzi do niesnasek personalnych.
Rola menedżera:
•    Przede wszystkim poznaj swój styl kierowania konfliktem, łatwiej będzie Ci przyjąć kierunek działania i świadomie wykorzystywać swoje mocne strony i radzić sobie z własnymi ograniczeniami. Może będzie to użyteczne również dla Twoich podwładnych?
•    Nie obawiaj się merytorycznych kłótni w zespole, zachęcaj do nich! To niełatwe, bo czasem może przybrać gwałtowną formę, ale przecież prawdziwe zaangażowanie jest związane z emocjami. Przyjęcie konfliktu, jako naturalnej części życia zespołowego daje szereg korzyści: pozwala wyłonić się rozwiązaniu, rozwija w zespole umiejętność konstruktywnego radzenia sobie z konfliktem, a także zwiększa zaangażowanie.
•    To, co napisałam powyżej będzie prawdziwe tylko w przypadku, jeśli sam będziesz prezentować taką postawę. Unikanie konfliktu w sytuacji, w której jest on potrzebny będzie wzmacniać takie zachowania u Twoich podwładnych.

3.    Brak zaangażowania. Kiedy harmonia jest pozorna rezultatem jest powierzchowne zaangażowanie. Objawiać się może albo obojętnością, albo niekończącymi dyskusjami i analizami, które świadczą o niejasności, co do kierunku i priorytetów, a co za tym idzie, o niechęci do działania.
Rola menedżera:
•    Twoja rola polega głównie na dbałości o unikanie niejasności i pilnowaniu podejmowania konkretnych decyzji w określonym czasie. Zastanawianie się, analizowanie i dyskutowanie nie mogą trwać w nieskończoność. Sednem roli menedżera jest działanie.
•    Zastanów się, jak radzisz sobie z niepewnością związaną z ryzykiem podjęcia błędnej decyzji? Menedżer musi czuć spokój w obliczu takiej możliwości, inaczej sam będzie odkładał działanie.

4.    Unikanie odpowiedzialności. Ludzie, którzy nie są zaangażowani, nie biorą osobistej odpowiedzialności za realizację celu, ale również tolerują takie zachowania innych, które nie wspierają osiągnięcia celu zespołu. Sednem tej dysfunkcji jest więc niechęć do „uniesienia” dyskomfortu, związanego ze zwróceniem uwagi współpracownikowi na niewłaściwe zachowanie. W takich zespołach panuje przyzwolenie na przeciętność, niechęć wobec tych, którzy pracują według wyższych standardów, na porządku dziennym jest niedotrzymywanie terminów i niedostarczanie rezultatów.
Rola menedżera:
•    Dbaj o jasność i jawność celów i standardów. Wykorzystuj dostępne Ci narzędzia (sformalizowane lub nie), takie jak expose lidera, regulaminy, zapisane cele.
•    Zaplanuj proces monitoringu realizacji celów zarówno na poziomie indywidualnych spotkań z poszczególnymi osobami, jaki na poziomie zespołu. Stwarzaj okazje członkom zespołu do dawania sobie wzajemnie informacji zwrotnych na temat osiąganych rezultatów.

5.    Brak dbałości o wyniki. Jeśli członkowie zespołu nie czują się odpowiedzialni za swój wkład w wynik zespołu, jest bardzo prawdopodobne, że to, na czym się skupią, to własne potrzeby i cele. Doskonale widać to w przypadku zespołów, działów, czy całych pionów firmy walczących o „swój kawałek podłogi”, niedostrzegających systemowych powiązań pomiędzy realizacją celów poszczególnych zespołów, a celami strategicznymi całej firmy. Często w grę wchodzą osobiste gry o status, podczas których na drugi, albo i trzeci plan schodzi nadrzędny cel wspólny.
Rola menedżera:
•    Wspieraj rozwiązania, które promują realizację celu zespołowego. Jeśli masz wpływ na system motywacyjny zaprojektuj go tak, aby nagradzać za wysiłek zespołowy (a przynajmniej do niego nie zniechęcać). Doceniaj pozafinansowo graczy zespołowych.

Model Lencioniego pokazuje dwie perspektywy funkcjonowania zespołu, a co za tym idzie, pracy z nim:
Pierwsza, to perspektywa lidera. Z tego poziomu istotne jest rozwijanie tych jego kompetencji, które istotnie wpływają na jakość zarządzania zespołem. Należą do nich m.in. inteligencja emocjonalna, umiejętności komunikacyjne, motywowanie, delegowanie i rozliczanie zadań, zarządzanie konfliktem itp. Druga, to perspektywa całego zespołu. W tym przypadku możemy mówić o rozwijaniu umiejętności poszczególnych jego członków, jak i pracy z zespołem jako całością (np. współpracy, efektywnego porozumiewania się, zespołowego analizowania problemów i szukania rozwiązań, radzenia sobie z konfliktem itp.). Obydwa obszary mogą wymagać dostarczenia zasobów – wtedy optymalną formą rozwoju jest szkolenie, czy trening, lub też lepszego wykorzystania zasobów, które lider, czy zespół już posiadają – w takim przypadku świetnie sprawdza się coaching indywidualny i zespołowy.

Jak widać, ten prosty model świetnie nadaje się do organizacji myślenia o własnym zespole – najpierw na poziomie diagnozy problemu, a potem poszukiwania sposobów pracy nad podniesieniem efektywności. Może być z powodzeniem wykorzystywany przez menedżerów, działy HR (w analizie efektywności zespołów projektowych powołanych do realizacji projektów rozwojowych, jakie wdrażają w swoich firmach), a także konsultantów, trenerów i coachów w bezpośredniej pracy z zespołami.